Интересный вопрос

Здравствуйте, уважаемые коллеги!

С Вами Алекс Сухов и этот выпуск рассылки мы решили посвятить ответу на один из пришедших к нам вопросов (кстати, вопросы вы можете задавать ЗДЕСЬ). Нам показалось, что тема этого вопроса достаточно актуальна для многих компаний.

Вопрос:

Известно, что «рыба гниет с головы»: Так вот, мне как менеджеру по персоналу недавно было поручено составить план обучения руководителей среднего звена. Но, проанализировав ситуацию, я пришла к выводу, что обучать в первую очередь надо топ-менеджеров, причем системному менеджменту (а то все попытки линейных руководителей преобразовать свою работу будут натыкаться на непонимание топов)! А как их обучать, если они думают, что и без управленческого бизнес-образования они компетентней всех?…

Как вы думаете, надо ли «взрывать» сознание таких вот топ-менеджеров (многие болеют звездной болезнью и это стало частью их имиджа…)? Может ли сам процесс обучения послужить таким «взрывом» и получалось ли у каких-нибудь компаний сдвинуть сознание руководителей или здесь уже ничего не сделаешь?
Заранее благодарю за попытку ответа…
С уважением: Л.А. Заварова.

Ответ:

По поводу звёздной болезни.

К сожалению, достаточно типичная ситуация, когда менеджеры, которые, например, участвовали в становлении фирмы (или просто достаточно давно в ней работают), считают, что сам факт нахождения на высокой позиции в успешной компании делает их незаменимыми, не замечая, что требования к управленцам на рынке постоянно растут.

К сожалению, если «болезнь» в запущенной стадии, она уже может оказаться неизлечимой (по крайней мере в этой компании человек может и «не протрезветь»).

Ведь менеджер-профессионал постоянно учится, при каждом удобном и неудобном случае. Так как сейчас одним из главных конкурентных преимуществ становятся именно управленческие технологии, используемые компанией. И этим технологиям приходится учиться.

Но учиться — это как-то «не круто», ведь «мы и так всё знаем, компанию-то выстроили, деньги зарабатываем, значит все делаем правильно!». Поэтому последнее время часто приходится наблюдать, как более молодые, агрессивные и, самое главное, технологичные компании начинают обгонять более крупных, но самоуверенных, а потому неповоротливых лидеров, по-прежнему пребывающих в уверенности, что им всё известно о бизнесе.

Вообще, как только мы говорим себе, что мы знаем все, что необходимо, — это первый шагк деградации.

И тут, вообщем, два пути: либо «взрывать», как Вы выразились, сознание таких менеджеров, либо прощаться с ними. Первый вариант, увы, далеко не всегда возможен в силу просто отсутствия внутренней мотивации у таких сотрудников что-то менять, ведь ситуация и так комфортна для них. Второй вариант может показаться слишком радикальным, но иногда просто нет другого выхода.
Итак, по поводу «взрыва». Безусловно обучение (разумеется только в том случае, когда оно проводится на очень высоком профессиональном уровне, — иначе ситуация станет только хуже и все еще раз утвердятся в своей «правоте») — один из самых эффективных способов позитивного сдвига в сознании.

Но только это всего лишь первый шаг. Потому что если изученные технологии не станут обязательной частью системы управления, все позитивные эффекты быстро улетучатся. И здесь нужна воля самого высшего руководства (акционеров и генерального директора) довести процесс до конца.

Ведь что толку изучать, например, технологию построения бизнес процессов, если нет твердого решения начать работать по этой технологии. Разумеется, внедрение не будет проходить гладко и весело — ведь это покушение на комфорт тех же топ-менеджеров.
Более того, нет смысла прописывать бизнес-процессы, если компания не готова привязать к ним систему мотивации. А это ещё более болезненно.

Чаще всего ситуация усугубляется тем, в компании недостаточно прописаны критерии эффективности как предприятия в целом, так и подразделений, отдельных сотрудников. Соответственно, при попытке это сделать (а без этого невозможно ни внедрить систему планирования, ни прописать бизнес-процессы) менеджеры со «звёздной болезнью» будут всячески жать на тормоза.

Хотя, как правило, в управленческой команде есть приверженцы изменений и они могут стать локомотивом, моторчиком перемен.

Итак, если резюмировать: взрывать или не взрывать?

Вопрос риторический. Взрывать. (Альтернатива — потихоньку умирать.)

Суть ситуации очень здорово сформулирована в книге Льюиса Кэрролла «Алисе в Зазеркалье»: «Здесь для того, чтобы оставаться на месте, надо очень быстро бежать».

Что потом? Вероятность, что даже устроив череду «взрывов» сознание сотрудников, для которых звёздная болезнь — часть имиджа, радикально изменится, к сожалению, не так уж велика. Часть предпочтёт поискать менее «сейсмически активную» компанию. Надо быть к этому готовыми.

Поэтому, начиная взрывы лучше честно спросить себя: готовы ли идти по этому пути дальше или лучше оставить всё как есть. Обучение, помимо инструмента сдвига в сознании, ещё и лакмусовая бумажка, позволяющая понять степень готовности (или неготовности) сотрудников развиваться вместе с рынком. А это уже немало.

А для тех, кто готов что-то делать, обучение чрезвычайно полезный толчок для движения вперёд (да и просто возможность выработать общий «технологический» язык внутри команды).

А просто провести обучение и ничего не делать потом — это выбросить деньги на ветер и расширить словарный запас топ-менеджеров разными правильными терминами, ещё более развив тем самым их звездную болезнь (они же теперь будут ещё и суперграмотными).

Сам алгоритм действий прост (правда, прост он только на бумаге):

1. Изучение технологий
2. Тренинговое освоение их при разборе конкретных ситуаций, чтобы после обучения остался эмпирический опыт «у нас получается!»
3. Внедрение в ежедневную практику управления (как просто написать эти слова!)
4. Дополнительное, точечное обучение в зависимости того, какие навыки надо «дошлифовать»

Что нужно?

Воля и хорошие специалисты для проведения обучения и дальнейшего сопровождения (правда, к сожалению, и то и другое встречается не так часто, как хотелось бы).

Разумеется, Ваша фирма, уважаемая коллега, далеко не единственная компания, которой приходиться решать такие задачи (каждое второе предприятие в той или иной степени сталкивается с подобными проблемами), поэтому, конечно же, существуют инструменты решения таких ситуаций и большой опыт их использования. Так что, всё возможно, было бы желание.

Желаю удачи,
Алекс Сухов, управляющий Группы компаний «Интеллект Инвест».