Шаманские танцы №2

Здравствуйте, уважаемые коллеги!

С Вами Алекс Сухов и в сегодняшнем выпуске рассылки мы продолжим тему, начатую предыдущим выпуском

Прежде всего, отвечу на наиболее повторяющийся вопрос, из тех, которые я получил после выхода предыдущей рассылки.

Это вопрос по поводу идейной составляющей управленческой команды (как правило, он звучал «А как же общность целей?!»).

Уважаемые коллеги, то, что я в своей заметке уделил так много внимания бизнес-процессам, отнюдь не обозначает, что наличие (и принятие всеми) общих целей перестало быть объединяющим фактором.

Наоборот, я искренне убеждён, что если кого-то из ключевых руководителей компании (да и не из ключевых тоже) абсолютно «не цепляют» те цели, к которым стремится фирма, то каким бы он профессионалом не был, эффективность такого руководителя не будет высока. У него будет отсутствовать некий «драйв», так необходимый в бизнесе.

Другое дело, что помимо «драйва» необходимы правила игры внутри команды (потому что при наличии «драйва», но в отсутствие правил начинаются «короткие замыкания»). И одной из составляющих этих «правил» как раз и являются прописанные бизнес-процессы.

Тем не менее, вопрос «идейной совместимости» руководителей действительно важен и, скорее всего, я посвящу ему один из выпусков нашей рассылки целиком. А пока продолжим наш разговор о прописании бизнес-процессов.

Итак, допустим, руководитель компании проникся идеями процессного управления и решил заняться структурированием всех процессов предприятия. Замечательно! Но, оказывается, чаще всего эти порывы заканчиваются провалом. Потому что способы, которыми решается эта задача, неизбежно ведут к неудаче.

Вот об этих путях к провалу и поговорим. (Получится что-то из серии «вредные советы»)

Как провалить хорошее начинание.

Способ 1. Поручить всё консалтинговой компании.

Вероятность провала 95%

Вроде бы логичный шаг – пусть этим вопросом занимаются профессионалы. Однако чем в итоге всё заканчивается? В компании на несколько месяцев (а иногда – на гораздо больший срок) высадится десант специалистов в «правильных» костюмах, с ноутбуками и «правильным» выражением лица. Начнётся тотальное прописание процессов.

По итогам будет изготовлен толстенный талмуд. «Продвинутые» специалисты изготовят даже два талмуда. Первый – это процессы компании, что называется, «как есть». То есть, как всё устроено на данный момент. Второй талмуд – это «как должно быть». Уже преобразованные и оптимизированные процессы. Пока на бумаге, но с предложением начать именно так работать и в жизни. Вроде всё логично.

Однако что на практике?

Внешние специалисты далеко не всегда могут учесть все нюансы специфики конкретного предприятия (для этого они должны годик на нём поработать!). Поэтому часто обнаруживается куча неточностей и глупостей, как в первом, так и во втором талмудах (особенно во втором).

И, что самое печальное, у большинства сотрудников мотивация жить по правилам, написанным какими-то «умными» ребятами невысока.

Скорее всего, сотрудники возненавидят консультантов, талмуд, руководителя, который это всё затеял и слово «бизнес-процессы». Про командный дух и прочие прибамбасы можно забыть. Хотя нет, наоборот, возникнет сплочённая команда по искоренению влияния консультантов на сознание руководства.

Кроме того, что делать, если завтра вдруг прописанные процессы устареют (рынок предъявил новые требования, внутри компании что-то изменилось и т.д.)? Опять звать консультантов, платить им деньги, ждать результатов?

Разумеется, я не выступаю вообще против привлечения специалистов. Просто делать это можно по-другому. Но об этом чуть ниже.

Способ всё испортить 2. Поручить всё одному человеку из собственной фирмы.

Вероятность провала 90%

Сотрудник превратится во врага народа. Ну или укрепит таковую репутацию, если она у него уже имелась ранее (как правило таким персонажам как раз и поручают столь важные задания).

Ровно по тем же причинам, что и в предыдущем варианте: разбираться одинаково хорошо в процессах всех подразделения предприятия этот сотрудник вряд ли сможет. Да и с мотивацией следовать его предписаниям по оптимизации этих процессов тоже могут быть сложности («Он что, самый умный?! Мы сами знаем, как надо!»).

Так что же делать?

Если сами руководители не владеют технологией процессного управления, все эти талмуды будут бесполезны.

Поэтому можно сделать несколько важных шагов:

1. Сначала «продать» («увлечь», «зацепить», «убедить», — как угодно это можно называть) руководителям всех уровней идею о том, что работа в рамках процессов жизненно необходима для всех. Что бы все понимали, что если какое-то подразделение или отдельный сотрудник допускает сбой в своём звене общего процесса (процесса закупок, продаж, производства, принятия управленческого решения, — неважно), то страдают от этого все. И не создав «правила игры» в виде регламентированных процессов, придётся всё время разгребать завалы и «косяки».
2. Провести обучение. Чтобы все могли участвовать в прописании бизнес-процессов и владели технологией.
3. Организовать совместную работу по прописанию процессов с участием всех ключевых фигур. Здесь и на предыдущем шаге как раз и возможно участие консультантов, но только как носителей технологии, а не как «делателей» за сотрудников.

Плюсы от такого подхода:

1. Выше мотивация для дальнейшего использования (старый закон мотивации: «Решение, принятое совместно, имеет больше шансов быть выполненным»).
2. Понимание «как всё это работает». Возможность быстрой реакции на изменения внешней или внутренней среды. Если вдруг прописанные процессы устарели и их надо модернизировать, можно самим перестроить (быстро!!!) и начать работать по изменённому процессу.

Правда здесь неожиданно подстерегает ещё одна возможность провала:

Способ всё испортить 3. Все сделать совместно, прописать все процессы, но не привязать к ним систему мотивации. (Вероятность провала 100%)

Вполне может получиться так, что всё красиво прописано, но, например, тот же бухгалтер продолжает посылать куда подальше сотрудников отдела продаж, которым нужно оформить документы на сделку с важным клиентом, хотя в регламенте процесса определено время на такую операцию 1 час!

Более того, он сам (бухгалтер) участвовал в согласовании этих стандартов. Но если он получает деньги только за выполнение своих функций, а качество работы в бизнес-процессах никак не учитывается, то ничего не изменится.

Конечно, как оценивать сбои в бизнес-процессах – это отдельный технологический разговор. Но в рамках этой заметки важно озвучить сам принцип – работа практически любого сотрудника может оцениваться по двум направлениям: 1) качество выполнения функциональных обязанностей; 2) эффективность в рамках бизнес-процессов.

Если мотивация сотрудника (тем более ключевого) не зависит от этих двух составляющих, то в фундаменте команды явно не хватает нескольких краеугольных камней. И, к сожалению, шаманскими танцами в виде командообразующих тренингов эти зияющие дыры не заделать…

Тем не менее, уважаемые коллеги, желаю Вам всяческой удачи и надеюсь, что во всех обсуждаемых выше вопросах Вам удастся (или уже удалость) достичь потрясающих успехов.

Если тема бизнес-процессов Вам интересна, можете принять участие в нашем семинаре «Оперативный менеджмент». Приходите, продолжим разговор уже более предметно.

Подробную программу семинара можете найти по этой ссылке http://www.intellectinvest.ru/last_seminar/42/

Если у Вас возникли какие-то вопросы по поводу сегодняшнего разговора, или Вы с чем-то категорически не согласны, – пишите или задавайте вопросы с помощью специальной формы: http://www.intellectinvest.ru/faq/ .

Удачи Вам!

Алекс Сухов,

Управляющий Группы компаний «Интеллект Инвест»