Клиенты: новые или старые? Ведерная модель

Уважаемые коллеги!

С Вами Алекс Сухов и в этом выпуске рассылки мы публикуем статью моего коллеги Михаила Самохина, которая посвящена извечному вопросу: что эффективней – тратить немалые бюджеты на привлечение новых клиентов, или лучше удерживать старых, повышая уровень сервиса и качество бизнес-процессов.

Вопрос, конечно риторический (уже слышны чьи-то громкие крики «И то, и другое!»). Однако на практике слишком часто оказывается, что, декларируя всяческую заботу о клиенте, компания, потратившая огромные деньги на рекламу, бездарно теряет этого клиента из-за абсолютно безголового сервиса.

В этой статье мы обозначим суть вопроса, а в следующей рассылке (через неделю) поговорим о конкретных шагах.

Ведерная модель

Михаил Самохин

Представьте себе ведро с водой. Вода втекает и вытекает сквозь дыры в ведре. Уровень воды в ведре, это количество постоянных клиентов. Определим, от чего зависит этот уровень.

Если считать, что объем продаж компании зависит от количества клиентов, умноженного на их покупательную активность и на стоимость средней покупки, то фактически продажи на рынках со сложившимся потреблением определяются количеством постоянных клиентов в клиентской базе.

Тогда в модели можно выделить две основных составляющих: втекающая вода и вытекающая вода.

Втекающая вода – это входной поток. Привлечение клиентов, которое зависит от бюджета привлечения (выставки, реклама, PR), и эффективности использования этого бюджета (целенаправленность, определение целевых сегментов, оптимально простроенные коммуникации, работа менеджеров по продажам).

И вытекающий поток – потерянные клиенты.

Первая составляющая — это привлечение тех клиентов, которые никогда Вашими клиентами не были, вовлечение в бизнес тех потребителей, которые только что появились на рынке, не имеют опыта использования данной товарной категории.

Для зрелых и устоявшихся рынков это может быть также переманивание (воровство, покупка) чужих клиентов (и это уже совсем другая история). Это огромные затраты. Это значит – «шерстить» рынок, простраивать коммуникации, очень тщательно отрабатывать первые контракты, отрабатывать связи после первых контрактов.

Если уточнить модель, то втекающий поток зависит от двух составляющих – потока, вызванного ростом рынка (здесь нет вашей заслуги в росте продаж), и потока, сгенерированного бюджетом привлечения. Не может быть вечным рост продаж, вызванный физическим ростом рынка, — однажды рост рынка кончится.

И вторая составляющая гидравлической модели — вытекающая вода.

Есть уровень естественного оттока клиентов. Люди меняют место жительства, работы, образ жизни и семейное положение. Естественно, это сказывается и на потребительских предпочтениях. Как правило, уровень естественного оттока равен примерно 4-5% клиентской базы (в массовых сервисных бизнесах). В модели с ведром воды это можно сравнить с уровнем естественного испарения с поверхности.

Гораздо хуже с дырками. В ведре есть дырки, через эти дырки вода вытекает. Это причины ухода, потери клиентов.

Есть претензии, есть бизнес-процессы, которые вызывают недовольство, через которые недовольство транслируется на весь рынок.

Это недовольство клиентов сильно перекрывают и входящий поток, ведь информация о недовольстве идет на вход, на рынок. Тем самым увеличивается бюджет привлечения, т.к. надо противостоять антипиару, идущему от недовольных клиентов.

Если рассматривать стратегии привлечения и удержания клиентов, то чаще всего мы можем наблюдать одну из двух стратегий.

Первый вариант. Большой бюджет привлечения. Хорошо работают маркетологи по привлечению, то есть эффективная реклама, хорошие продавцы, мощный поток клиентов на входе. Например, на этапе роста рынка втекающий поток организовать достаточно просто и дешево. Мощный отток клиентов никого не волнует, поскольку приток его компенсирует.

Это стратегия называется «мусорный маркетинг», «на наш век хватит», то есть клиентов еще на рынке много. Отток – это бизнес-процессы, которые мы не контролируем. То есть нет контроля процессов обслуживания, нет контроля дебиторской задолженности, повисшие договоры и обязательства, нет контроля удовлетворенности, то есть этим мы не занимаемся. У нас мощное привлечение. Оно дает большой приток денег. Мы не озабочены качеством предлагаемого продукта.

Есть второй вариант, когда мы тщательно отслеживаем качество бизнес-процессов. Качество высокое, и тогда не надо привлекать новых клиентов. Для того же самого уровня продаж лояльным клиентам, не надо бюджета привлечения. Необходимо только компенсировать естественное выбытие в 4-5%. Этот уровень выбытия клиентов может быть компенсирован «сарафанным радио».

Если мы осваиваем новый рынок, например, нарабатываем клиентскую базу после открытия, вывода на рынок новой услуги, открытия нового филиала, то сначала работает бюджет привлечения. А дальше все зависит от того, сколько процентов из клиентов остается, какова ежегодная потеря клиентской базы. По мере наполнения клиентской базы, начинают играть роль не проценты, а причины, по которым уходят клиенты. То есть, каких клиентов мы потеряли и по какой причине.

Что можно сделать, пользуясь этой моделью?

Можно посмотреть, каков уровень привлечения клиентов, растет он или падает?

Можно разделить бюджет маркетинга на количество привлеченных клиентов.

И мы увидим, растет ли эффективность привлечения. В большинстве случае мы увидим, что эффективность затрат на привлечение падает. Это нормальная ситуация, потому что рынок становится все более плотным, все более конкурентным.

Постараемся оценить Динамику и Стоимость привлечения. Параметры говорят о том, какой поток каждый год втекает и во что это обходится, параметры рассчитываются элементарно, хотя и очень грубо.

Два других параметра — Динамика и Стоимость удержания. Сколько процентов пришедших остается постоянными клиентами, а скольких мы теряем. Тоже считается несложно. А вот определение стоимости удержания одного клиента требует скрупулезных расчетов, т.к. очень трудно определить те статьи бюджета, которые снижают отток клиентов.

Чаще всего в таком случае мы сталкиваемся с оценкой эффективности программы лояльности. Расчет того, во что обошлось бы привлечение новых клиентов при снижении оттока за определенный период. В тех случаях, когда такие расчеты делались, можно констатировать гораздо большую эффективность удержания по сравнению с привлечением – от 3 до 6 раз.

Есть и плохая новость. Если привлечение клиентов – процесс достаточно очевидный, то удержание требует анализа, расчетов и «приседания мозгами».

Проще, конечно, привлекать. Удерживать сложнее, но эффективней.

Реальные бизнесы характеризуются определенным уровнем привлечения и удержания клиентов. Постепенно складывается определенный баланс их привлечения и удержания. Это значит, что часть бюджета тратится на привлечение, а часть на удержание. И мы сами решаем, какую часть тратить на привлечение, а какую на удержание. Следующий шаг – что надо делать. Куда инвестировать и что делать для привлечения и что надо делать, чтобы клиенты не уходили. Но это совсем другая история.

P.S. Эта «совсем другая история» ждёт вас в следующей рассылке, которую Вы получите на следующей неделе. В ней пойдёт речь о самых необходимых шагах для удержания клиентов и повышения их лояльности.

p

. Сколько процентов пришедших остается постоянными клиентами, а скольких мы теряем. Тоже считается несложно. А вот определение стоимости удержания одного клиента требует скрупулезных расчетов, т.к. очень трудно определить те статьи бюджета, которые снижают отток клиентов.