В поисках самого медленного верблюда

Здравствуйте, коллеги!

С Вами Алекс Сухов и очередной выпуск рассылки «Интеллект Инвест Консалтинг».

Сегодня совсем короткий выпуск. С одним простым вопросом. Потому что часто в тяжелой ситуации как раз и помогают честные ответы на простые вопросы.

Когда случается кризис (не важно в отдельной компании, или во всей экономике), жизненно необходимо сосредоточиться на самом главном.

Только вот не всегда понятно, что же сейчас для нас важнее всего.

Здесь может помочь один предельно простой вопрос (хотя ответ на него отнюдь не всегда даётся легко): Что в нашей системе является самым слабым местом на данный момент? Где у нас самое слабое звено?

Одно из правил работы любой системы (компании в том числе): Система работает не лучше самого слабого звена. Караван идёт со скоростью самого медленного верблюда.

Так вот, пришло время разобраться с этим самым медленным верблюдом. Потому что если раньше рынок нам многое прощал, то сейчас выживут только наиболее эффективные.

Алгоритм до безобразия прост. 1) Честно ответить на вопрос «Что тормозит нас больше всего», 2) Сделать ВСЁ, что только возможно (и невозможно) чтобы этот фактор устранить.

Разумеется, говорить об этом гораздо легче, сделать.

А у нас есть выбор?

У каждого бизнеса это будут свои «верблюды».

Наблюдая сейчас за разными компаниями, могу сказать, у большинства даже в период кризиса не произошла фокусировка на слабых звеньях. Многие вообще начали отстреливать всех «верблюдов» подряд, даже наиболее резвых (это называется «антикризисное сокращение издержек»).

Но кому-то (немногим) все-таки удаётся проводить эффективное точечное воздействие на систему. Правда действовать приходится решительно.

В одной из компаний, наконец поняли, что с со своими продажниками, которые и до кризиса-то были поражены самозомбирующим пессимизмом («всё фигово, конкуренты имеют лучше цены, нормальные клиенты закончились), сейчас вообще не выжить.

В течение нескольких недель заменили 90% сотрудников отдела продаж. Отобрали только тех, у кого горят глаза. Продажи стали расти, несмотря на кризис. Радикально? Ну а что делать.

Другая компания. Отдел продаж отличный, никакого пессимизма, все работают эффективно, несмотря ни на что приносят заказы.

Но слабым звеном у них всегда была «тормознутость» подразделений на прямую не связанных с продажами (бухгалтерия, логистика, склад и т.д.). Заявки клиентов обрабатывались чересчур долго («не до этого сейчас, у нас тут своей работы полно»).

Когда стало понятно, что сейчас работать как обычно просто самоубийственно, наконец было сделано то, что уже давно пора было сделать. Прописан бизнес-процесс приёма заявки и смежным подразделениям наконец популярно объяснили, что если и дальше будут теряться клиенты из-за внутренней бюрократии, то все скоро окажутся на улице без работы.

В рамках процесса введён крайне жёсткий регламент по срокам каждой операции и очень жёсткая мотивация, привязанная к этим срокам (в первый месяц несколько сотрудников бухгалтерии и логистики недополучили 40-50% зарплаты). Зато к началу февраля у компании скорость обработки заявок стала чуть ли не самой высокой среди конкурентов. Клиенты не верят своему счастью.

Забавно вот что. Время от времени я провожу семинар «Оперативный Менеджмент». На нём (те, кто был, помнят) я рассказываю об инструментах, которые мы сами давно используем в нашем бизнесе. Говорю о том, что ключевые процессы компании – это клиентские процессы, что «непродажные» подразделения по сути являются вспомогательными (а не самыми главными, как порой думают в бухгалтерии), что доход сотрудника должен зависеть в первую очередь от 1) выполнения целей; 2) качества работы в бизнес-процессах (а не от фиксированной ставки).

Но для многих руководителей (участников семинара) раньше почему-то было страшновато взять и чётко расставить приоритеты в бизнес-процессах, ввести оплату за результат, а не за сам факт прихода сотрудника в офис. Видимо срабатывало древнее правило «Если эта штуковина как-то работает, — не трогай её!».

Сегодня ситуация изменилась. «Штуковина» начинает работать с перебоями – кризис это ведь тест на эффективность. И многие шаги, о которых я говорил на семинаре как о само собой разумеющихся, начинают внедряться как антикризисные меры. Вот уж действительно, «пока гром не грянет…».

Поэтому, разговаривая с участниками прошедших ранее семинаров, даже не знаю, сочувствовать ли им по поводу навалившихся из-за кризиса сложностей или радоваться тому, что хоть в сейчас, когда припёрло, они решились на изменения.

Вот так неожиданно оказалось, что план действий из семинара «Оперативный Менеджмент» для многих стал антикризисным планом выживания.

Жаль, конечно, что очевидные и полезные вещи мы начинаем делать только когда нас прижимает по-полной (такова человеческая натура), но всё-таки лучше поздно, чем никогда :) Так что, кто еще не участвовал в этой программе, — приходите, ближайший семинар на этой неделе 5-6 февраля. Будем искать медленных верблюдов и говорить о том, как быстрых заставить бежать ещё быстрее :) Подробнее здесь.

Но вернёмся к основной идее этого выпуска. Вывод предельно прост. Если сейчас по максимуму не повысить КПД своего бизнеса (не только за счёт сокращения издержек), можно просто вылететь с рынка. И начинать лучше с самых больных мест, так как они могут сводит на нет все наши усилия.

На сегодня всё.

Удачи!

Алекс Сухов

Управляющий Группы компаний “Интеллект Инвест”

P.S. Вы можете оставить свои комментарии к этому выпуску на моём блоге: http://www.fiolet-korova.ru/blog/?p=108