Мечта о деревенской лавке
Анализируя историю маркетинга за последние сто лет, трудно не обратить внимание на то, что в начале двадцатого века поменялась парадигма бизнеса, самой коммерции.
Если до этого момента бизнес интересовали индивидуальные транзакции (продажи, сделки), то с начала 20 века исследователи и предприниматели начинают оперировать потоками. Мы ориентируемся на поток доходов, поток расходов, поток клиентов. И нам часто нет времени относиться к этому потоку, как к набору отдельных и самостоятельных взаимоотношений. Отдельные сделки интересуют всё меньше.
Но клиент, это отдельный человек, и каждая его покупка – отдельный поступок. У этого поступка есть свои движущие силы, история и особенности. Клиент хочет, чтобы с ним работали не как с потоком, а как с человеком.
Представляете, что такое деревенский КООПовский магазин? Каждый директор КООПовской лавки — это мелкий предприниматель в своей деревне. Он закупает не партию автомобильных покрышек, а 2 колеса для вот этого соседа. Он закупает не партию товара, а конкретные брюки, кофточки для определенных клиентов. Он знает членов всех 100-150 семей в своей деревне, а значит, он знает каждого потребителя в лицо, разговаривает с ними, ориентируется на их нужды, пытается прогнозировать.
Собственно, это и формирует список его поставок, это его аналитика, дистрибуция и логистика. Она основана на потребностях отдельного покупателя и попытке их спрогнозировать. Каждого чудака в своей деревне он знает — что он покупает, что должно лежать в запасе ДЛЯ НЕГО.
В 19 веке это еще было повсеместно. Это были фамильные лавки и лавочник знал каждого посетителя. А сын, помогая обслуживать клиентов, постепенно выучивал причуды и особенности потребления каждого из своих соседей.
Но дальше, в 20 веке, мы видим такое резкое увеличение клиентуры, что очень скоро становится невозможно выделить и обслужить отдельного клиента. Мы надолго переходим к обслуживанию потоков.
Мы ориентируемся на потоки и очень много теряем. С появлением компьютеров у нас появилась технологическая возможность учитывать отдельные транзакции отдельных клиентов. Компьютерный учет, карточки, POS-терминалы. Есть возможность учитывать каждого индивидуально, а мы все равно относимся к моделированию, проектируя потоки, а не отдельные транзакции. Можно получить много эффективной информации, анализируя отдельные сделки, покупки, отношения с отдельным человеком, клиентом.
Забавно, но, например, технологии медицинского обслуживания потенциально гораздо более приспособлены к отображению разовых контактов. Карточки пациентов, практика документирования, анализ записей и т.п. – явный прообраз маркетинговой аналитики будущего.
Новое в маркетинговых технологиях третьего тысячелетия во многом сводится к персонализации обслуживания, выделению отдельных клиентов и построению персонально для них отдельных продуктов и технологий обслуживания.
Попытаемся вкратце рассмотреть общие черты складывающейся сервисной технологии. В общем виде можно сформулировать некоторую последовательность шагов.
Шаг первый — это всегда создание клиентской базы. Причем, база данных — не список адресов и телефонов, не список рассылки. Суть базы данных — это досье на клиента, где фиксируется вся история, последовательность контактов и прогноз отношений на будущее.
В принципе, такой базой обладает, например, любая парикмахерская, где есть тетрадка и в ней страничка, посвященная Вам. Там написано имя, телефон, куда Вам надо позвонить. В хорошем случае написано — кто Вас стриг, чем Вас красили, что Вам понравилось, что не понравилось.
Если очень хорошо ведется эта тетрадочка, то там написано, что у Вас есть муж или жена, или собачка. Это клиентская база.
Шаг второй — это подробная сегментация. Чего нет в парикмахерской, так это возможности эту тетрадку разобрать по листочкам и … собрать разными кучками по разным признакам. Женщины и мужчины, одинокие и семейные, те, кто далеко живет и те, кто живет в соседнем доме, еженедельные посетители, и те, кого не каждый месяц видим.
Сегментом называется группа потребителей, одинаково реагирующих на одни и те же раздражители, однородная группа клиентов. Это вовсе не обязательно деление на крупных, мелких и средних клиентов. Сегменты – это одинаково реагирующие. На что какая группа клиентов будет реагировать, предвидеть заранее очень сложно.
Это неправда, что это делается один раз и клиент сразу попадает в какую-то группу, сегментация должна постоянно переделываться, постоянно возникают новые сегменты, а в старых меняются потребительские предпочтения.
Обычный план продаж отдел маркетинга формирует следующим образом: планируемый объем продаж разбивается на продажи целевым сегментам, среди которых иногда выделяют несколько основных (сложившихся) и запасные, перспективные сегменты их еще может быть 2-3.
Определить основные и запасные перспективные сегменты, вот это второй этап. Необходимо попытаться существующую клиентскую базу проанализировать.
Мы с удивлением обнаруживаем, что практически во всех компаниях клиентская база не сегментирована, то есть компания работает, и когда пытаешься определить, с кем они работают, оказывается, что компания пытается обслужить и удержать 13-15 сегментов. Невозможно эффективно обслуживать 13-15 сегментов, 5 еще можно, а 15 – нет. Это значит, что среди клиентуры есть огромный балласт, исторически сложившийся, кто пришел, с тем и работаем.
На этом этапе должно быть принято сознательное решение определиться, с какими сегментами мы работать не будем, и описать – как выглядят те, на кого мы делаем ставку в своем бизнесе.
Третий шаг — разработка индивидуализированных предложений. С чего начинается использование технологии CRM, для чего это нужно? Описали клиентскую базу, отсегментировали её и начинаем поправлять клиентское предложение, то есть индивидуализировать предложения под разные группы клиентов. Из модных слов можно помянуть термин «кастомизация» — подгонка предложения под клиента.
Сервисные бизнесы, где сложный наборный продукт, подбирают определенную комбинацию услуг и полезностей под тот или иной сегмент, разрабатывая индивидуализированные предложения. В идеале – это индивидуализированное предложение каждому клиенту.
То есть, для 5 или 10 VIP клиентов Вы можете назначить персонального менеджера, персонально поменять бизнес-процессы и персонально для него спроектировать продукт. Если это 150 VIP, значит 150 персональных менеджеров. Где-то есть граница возможностей компании, значит надо выбирать, под кого делать это индивидуальное предложение и какова величина этой части клиентуры.
Хрестоматийный пример — британская розничная компания Tesko (продукты питания). Минимальная величина сегмента, которому они рассылают свои индивидуализированные бюллетени, это 20 человек (при базе в несколько миллионов человек). В Великобритании большинство семей владеют карточками и являются постоянными покупателями этой компании, ежедневная рассылка осуществляется в несколько тысяч адресов. Минимальный сегмент, которому высылается строго индивидуализированный и персонифицированный бюллетень с коммерческими предложениями – 20 человек. Рассылка 20 человекам по Великобритани, означает, например, рассылку бюллетеня тем страстным котоводам, у котиков которых в этот день юбилей.
Персональное предложение с учетом пристрастий хозяев и кота. Конечно, это делается автоматизированно, но при многомиллионной базе размер сегмента в 20 человек — это впечатляет. Вот разработка индивидуализированных предложений, а не вставка фамилии и имени в типовое письмо.
Четвертый шаг. Когда система начинает работать, мы встаем перед необходимостью организации прямого доступа к клиенту. То есть нам необходима технология прямого персонального «отстрела» выбранных клиентов, как их находить и как до них добираться. Здесь мы сталкиваемся необходимостью использования технологией директ-маркетинга. Эти технологии существуют гораздо дольше, чем электронная рассылка и прекрасно работают в каталожных и MLM-бизнесах.
И последний, пятый шаг. На этом этапе минимальна роль CRM-органайзеров, компьютерных программ. Этот шаг представляет собой установление нормальных человеческих отношений с отобранными на предыдущих этапах клиентами. Это антропотехнология — как презентовать, как предъявлять ценности. Это не психология, это социология. Это обычные антропотехнологии, как технологии обучения, так и технологии установления контакта. Этот сюжет абсолютно отсутствует в большинстве книг и семинаров, которые идут от продавцов органайзеров. К этому шагу относятся технологии организации программ лояльности, так часто обсуждаемые на страницах печати и Интернета.
Последовательность этих шагов позволяет установить устойчивые лояльные отношения с намеченной и «отфильтрованной» клиентской базой.
CRM-органайзер призван поддерживать определенные бизнес-процессы, но кто-то должен их понять и выстроить. То есть, CRM — это стратегия, управленческая технология, а не IT-решение.
Среди топ-менеджмента и IT-специалистов, продающих эти программы, этого понимания, как правило, нет. Характерно и то, что многие продавцы CRM-систем, сами ее не используют. То есть, эти бизнес-процессы у них в компаниях не работают. А жаль…