Шаманские танцы на тему «Командообразование»

А стоит ли их устраивать?

Алекс Сухов
Управляющий Группы компаний «Интеллект Инвест»

Термин «управленческая команда» употребляется часто и произносят его с серьёзным выражением лица почти по любому поводу.
Ну в самом деле, как об это не говорить, когда в каждой второй компании, например, отдел продаж, как водится, воюет с производством (если нет производства, — с отделом закупок), хронически «не дружит» с отделом маркетинга. Отдел маркетинга ругается с бухгалтерией и с теми же продажниками.

Бухгалтерия вообще ни с кем «не дружит» (а зачем собственно, они же БУХГАЛТЕРИЯ!). Особенно с продажами, — «достали» со своими срочными договорами (счёт-фактупами, счетами, — не важно). По этому поводу у них имеется любимая мантра: «У нас сдача квартального отчёта!». Про логистиков вообще лучше и не вспоминать… И все эти «битвы» выливаются в бесконечные совещания и междоусобные войны.

Глядя на всё это, «продвинутый» HR-менеджер понимающе качает головой, изрекая «Д-а-а…, нет у нас команды!». И убеждает руководителя провести какой-нибудь верёвочный или психологический тренинг с магическим названием «Командообразование».

Все дружно выезжают в лес (в горы, в поле, в загородный пансионат и т.д.), играют в игры, преодолевают препятствия, «строят дом», словом, всячески «командообразуются». Потом счастливые возвращаются домой и с понедельника с удвоенной энергией берутся за старое (смотри предыдущий абзац)
Такие мероприятия, конечно, не бессмысленны. Полезно увидеть своих ключевых сотрудников в процессе решения игровых задач. Однако построить вожделенный «фундамент управленческой команды» чаще всего таким способом не удаётся.

Что делать?

В большинстве случаев, для реального повышения эффективности взаимодействия различных подразделений (в том числе руководителей этих подразделений!), гораздо больше пользы могут принести не «верёвочные» тренинги, а создание и прописание чётких «правил игры», которые позволяют регламентировать взаимодействие отделов и сотрудников. Что это за «правила игры»?

Так получается, что деятельность предприятия – это совокупность бизнес-процессов. Любые взаимодействия сотрудников и подразделений происходят в рамках какого-либо бизнес-процесса (хотим мы этого или нет, знаем мы это или нет, существует ли детальное описание этого процесса или нет).

Поэтому создание «правил игры» — это прописание бизнес-процессов и привязка к этим процессам системы мотивации. (Разумеется, это не единственный кирпичик в фундаменте команды. Не менее важна, например,идейная состовляющая. Но и она не «выращивается» во время «верёвочных» тернингов).

Что касается терминологии: бизнес-процесс — это последовательность исполнения функций (работ, операций), направленных на достижение какой-либо определенной цели. При этом «на входе» процесса находится цель, которую необходимо достигнуть, и необходимые для её достижения ресурсы (человеческие, материальные, временные и т.д.). «На выходе» — конечный результат в виде достигнутой цели.

Увы, в большинстве случаев каждый сотрудник, прежде всего, видит только свой «кусок» работы, не понимая (или не желая понимать) как его работа интегрирована в общий алгоритм. Поэтому приоритеты смещаются и на взаимодействие между подразделениями уходит больше времени, чем на выполнение собственно работы. Ведь представители одного подразделения никак не заинтересованы в эффективном сотрудничестве с представителями соседнего. Это порождает различного рода разногласия, в которых забываются общие интересы. Зато горячо отстаиваются интересы собственные.

Поэтому когда заходит речь о том, что «не понятно, кто за что отвечает» и «хотелось бы навести порядок», «у нас нет командной работы!» и т.д., наиболее логично начинать именно с четкой организации бизнес-процессов (а не с шаманских танцев под многозначительным названием «командообразование»). Причем имеет смысл заходить с двух сторон: определить, что делает сотрудник в рамках функциональных обязанностей, и что – в рамках бизнес-процессов, частью которых он является.
Обычно с какими-то базовыми функциональными обязанностями сотрудников все более или менее понятно (хочется надеяться!). А вот там, где начинаются несогласованность, пересечения ответственности и прочие накладки, скорее всего, запутаны связи и зоны ответственности в бизнес-процессах.

И самое главное, не существует ответственности за сбои в этих процессах. Ни бухгалтер, не подготовивший вовремя документы для отдела продаж, ни сотрудник юридической службы, не сделавший вовремя новый вариант договора, как правило, не несут ответственности за срыв сделки! Так что, у них проснётся повышенная сознательность после «командообразующих» игрищ?

Если попытаться коротко сформулировать основные шаги на пути «настройки» бизнес-процессов в компании, то они будут следующими:
1. Для начала можно выделить ряд наиболее важных или наиболее проблемных (хотя, зачастую, это одно и то же) бизнес-процессов. Это могут быть как укрупненные процессы (например, весь процесс поставки – от заявки до отгрузки товара клиенту), так и локальные (сборка товара на складе, оформление документов и т.д.)

2. Четко определить конечную цель всего процесса (например: доставка товара в магазин, или: оформление договора, или ………..) и критериев эффективности (в течение 2-х дней, или в течение 3-х часов, в пределах 20000 руб.)

3. Прописать алгоритм выбранных процессов. В результате получится набор схем.

Что будет написано в каждом прямоугольнике на получившихся схемах?

В каждом прямоугольнике на схеме бизнес-процесса – название конкретного действия, указание ответственного и определение, что является окончанием этой части процесса.

Понятно, что для такой работы можно и нужно использовать IT-решения. Но лучше перед тем, как закупать дорогостоящее программное обеспечение, сначала потренироваться «на кошечках» (то есть на бумаге, рисуя прямоугольники и стрелочки). Тогда можно будет уже со знанием дела ставить задачи разработчикам ПО.

4. Каждое из звеньев бизнес-процессов разбить на подпроцессы (так как общая схема процесса, позволяет понять картину работы в целом, а накладки происходят чаще всего на более мелких уровнях).

Каждую часть подпроцесса можно описать в виде конкретной инструкции или прописанной процедуры:

Только не вздумайте прописывать эту инструкцию языком из книжек по делопроизводству! Это убьёт всё живое в радиусе километра! Инструкция – это предельно понятный текст, состоящих из нескольких пунктов. Ещё лучше, если размер шрифта, например, – 16. Чем проще, тем лучше.

Думаете, будет выглядеть как-то несерьёзно? Как говорил герой известного фильма «серьёзное выражение лица, ещё не признак ума», разве не так? Протестируйте инструкцию на сотрудниках других подразделений. Если смогут быстро разобраться, – инструкция удалась.

5. Определить, кто отвечает за каждое звено процесса и подпроцессов.

6. Определить, кто отвечает за весь процесс («хозяин процесса»).

7. Самое главное: привязать к прописанным процессам материальную мотивацию! Иначе всё вышеописанное работать не будет! Это один из самых сложных пунктов этого списка, поэтому мы чуть ниже о нем ещё зайдёт речь.

Итак, основные шаги намечены, но как их осуществить? Ведь в каждом из них имеется достаточное количество «подводных камней и рифов». Не хотелось бы на них налететь. Однако прежде чем продолжить, отвечу на вопрос, который, можно сказать, практически слышу, когда пишу эти строки.

Это вопрос по поводу идейной составляющей управленческой команды. Что-то вроде «А как же общность целей у членов команды?! Почему не пишете об этом?»

Уважаемые коллеги, то, что я в этой статье уделяю так много внимания бизнес-процессам, отнюдь не обозначает, что наличие (и принятие всеми) общих целей перестало быть объединяющим фактором.

Наоборот, я искренне убеждён, что если кого-то из ключевых руководителей компании (да и не из ключевых тоже) абсолютно «не цепляют» те цели, к которым стремится фирма, то каким бы он профессионалом не был, эффективность такого руководителя не будет высока. У него будет отсутствовать некий «драйв», так необходимый в бизнесе.

Другое дело, что помимо «драйва» необходимы правила игры внутри команды (потому что при наличии «драйва», но в отсутствие правил начинаются «короткие замыкания»). И одной из составляющих этих «правил» как раз и являются прописанные бизнес-процессы.

Тем не менее, вопрос «идейной совместимости» руководителей действительно важен и, наверняка, достоин отдельной статьи. А пока продолжим наш разговор о прописании бизнес-процессов.

Итак, допустим, руководитель компании проникся идеями процессного управления и решил заняться структурированием всех процессов предприятия. Замечательно! Но, оказывается, чаще всего эти порывы заканчиваются провалом. Потому что способы, которыми решается эта задача, неизбежно ведут к неудаче.

Вот об этих путях к провалу и поговорим. (Получится что-то из серии «вредные советы»)

Как провалить хорошее начинание.

Способ №1. Поручить всё консалтинговой компании.

Вероятность провала 95%

Вроде бы логичный шаг – пусть этим вопросом занимаются профессионалы. Однако чем в итоге всё заканчивается? В компании на несколько месяцев (а иногда – на гораздо больший срок) высадится десант специалистов в «правильных» костюмах, с ноутбуками и «правильным» выражением лица. Начнётся тотальное прописание процессов.

По итогам будет изготовлен толстенный талмуд. «Продвинутые» специалисты изготовят даже два талмуда. Первый – это процессы компании, что называется, «как есть». То есть, как всё устроено на данный момент. Второй талмуд – это «как должно быть». Уже преобразованные и оптимизированные процессы. Пока на бумаге, но с предложением начать именно так работать и в жизни. Вроде всё логично.

Однако что на практике?

Внешние специалисты далеко не всегда могут учесть все нюансы специфики конкретного предприятия (для этого они должны годик на нём поработать!). Поэтому часто обнаруживается куча неточностей и глупостей, как в первом, так и во втором талмудах (особенно во втором).

И, что самое печальное, у большинства сотрудников мотивация жить по правилам, написанным какими-то «умными» ребятами невысока.

Скорее всего, сотрудники возненавидят консультантов, талмуд, руководителя, который это всё затеял и слово «бизнес-процессы». Про командный дух и прочие прибамбасы можно забыть. Хотя нет, наоборот, возникнет сплочённая команда по искоренению влияния консультантов на сознание руководства.

Кроме того, что делать, если завтра вдруг прописанные процессы устареют (рынок предъявил новые требования, внутри компании что-то изменилось и т.д.)? Опять звать консультантов, платить им деньги, ждать результатов?

Разумеется, я не выступаю вообще против привлечения специалистов. Просто делать это можно по-другому. Но об этом чуть ниже.

Способ всё испортить №2. Поручить всё одному человеку из собственной фирмы.

Вероятность провала 90%

Сотрудник превратится во врага народа. Ну или укрепит таковую репутацию, если она у него уже имелась ранее (как правило таким персонажам как раз и поручают столь важные задания).

Ровно по тем же причинам, что и в предыдущем варианте: разбираться одинаково хорошо в процессах всех подразделения предприятия этот сотрудник вряд ли сможет. Да и с мотивацией следовать его предписаниям по оптимизации этих процессов тоже могут быть сложности («Он что, самый умный?! Мы сами знаем, как надо!»).

Так что же делать?

Если сами руководители не владеют технологией процессного управления, все эти талмуды будут бесполезны.

Поэтому можно сделать несколько важных шагов:

1. Сначала «продать» («увлечь», «зацепить», «убедить», — как угодно это можно называть) руководителям всех уровнейидею о том, что работа в рамках процессов жизненно необходима для всех. Что бы все понимали, что если какое-то подразделение или отдельный сотрудник допускает сбой в своём звене общего процесса (процесса закупок, продаж, производства, принятия управленческого решения, — неважно), то страдают от этого все. И не создав «правила игры» в виде регламентированных процессов, придётся всё время разгребать завалы и «косяки».
2. Провести обучение. Чтобы все могли участвовать в прописании бизнес-процессов и владели технологией.
3. Организовать совместную работу по прописанию процессов с участием всех ключевых фигур. Здесь и на предыдущем шаге как раз и возможно участие консультантов, но только как носителей технологии, а не как «делателей» за сотрудников.

Плюсы от такого подхода:

1. Выше мотивация для дальнейшего использования (старый закон мотивации: «Решение, принятое совместно, имеет больше шансов быть выполненным»).
2. Понимание «как всё это работает». Возможность быстрой реакции на изменения внешней или внутренней среды. Если вдруг прописанные процессы устарели и их надо модернизировать, можно самим перестроить (быстро!!!) и начать работать по изменённому процессу.

Правда здесь неожиданно подстерегает ещё одна возможность провала:

Способ всё испортить №3. Все сделать совместно, прописать все процессы, но не привязать к ним систему мотивации. (Вероятность провала 100%)

Вполне может получиться так, что всё красиво прописано, но, например, тот же бухгалтер продолжает посылать куда подальше сотрудников отдела продаж, которым нужно оформить документы на сделку с важным клиентом, хотя в регламенте процесса определено время на такую операцию 1 час!

Более того, он сам (бухгалтер) участвовал в согласовании этих стандартов. Но если он получает деньги только за выполнение своих функций, а качество работы в бизнес-процессах никак не учитывается, то ничего не изменится.

Конечно, как оценивать сбои в бизнес-процессах – это отдельный технологический разговор. Но в рамках этой заметки важно озвучить сам принцип – работа практически любого сотрудника может оцениваться по двум направлениям: 1) качество выполнения функциональных обязанностей; 2) эффективность в рамках бизнес-процессов.

Если мотивация сотрудника (тем более ключевого) не зависит от этих двух составляющих, то в фундаменте команды явно не хватает нескольких краеугольных камней. И, к сожалению, шаманскими танцами в виде командообразующих тренингов эти зияющие дыры не заделать…
Тем не менее, уважаемые коллеги, желаю Вам всяческой удачи и уверен, что во всех обсуждаемых выше вопросах Вам удастся (или уже удалость) достичь потрясающих успехов.